Jednym z najważniejszych pytań dotyczących projektu LIFE nie jest to, co wydarzy się w okresie finansowania, lecz co pozostanie po jego zakończeniu. Wiele przedsięwzięć osiąga dobre rezultaty w czasie realizacji, ponieważ dysponuje zespołem, budżetem i jasno określonym harmonogramem. Trudności pojawiają się wtedy, gdy finansowanie się kończy, a stworzone rozwiązanie wymaga dalszej obsługi, aktualizacji i podejmowania decyzji.
Trwałość projektu nie powinna być więc dodatkiem opisanym w końcowych akapitach wniosku. Musi zostać uwzględniona już na etapie projektowania rozwiązania.
Jeżeli projekt tworzy system monitorowania środowiskowego, od początku trzeba określić, kto będzie po zakończeniu finansowania gromadził dane, analizował wyniki i utrzymywał urządzenia pomiarowe. Jeżeli powstaje narzędzie cyfrowe, należy przewidzieć koszty serwerów, aktualizacji, bezpieczeństwa danych i wsparcia użytkowników. Jeżeli opracowywana jest nowa procedura dla administracji, konieczne jest wskazanie, w jaki sposób stanie się ona częścią codziennego działania instytucji.
Brak odpowiedzi na te pytania może spowodować, że nawet dobrze zaprojektowane rozwiązanie przestanie funkcjonować kilka miesięcy po zakończeniu projektu. Urząd może nie mieć pracownika odpowiedzialnego za analizę danych. Przedsiębiorstwo może zrezygnować z systemu, jeżeli jego obsługa będzie zbyt skomplikowana. Instalacja demonstracyjna może zostać wyłączona, jeżeli koszty utrzymania okażą się wyższe niż oczekiwano.
Trwałość ma zatem wymiar techniczny, organizacyjny i finansowy. Rozwiązanie musi działać, mieć instytucjonalnego właściciela i posiadać źródło finansowania. Dopiero połączenie tych elementów tworzy realną perspektywę kontynuacji.
Drugim ważnym aspektem jest możliwość replikacji. Projekty LIFE powinny tworzyć rozwiązania, które mogą zostać wykorzystane przez kolejne podmioty, regiony lub sektory. Nie oznacza to jednak prostego kopiowania rezultatów.
System gospodarki wodnej przygotowany dla zakładu spożywczego może być użyteczny w innym przedsiębiorstwie, ale będzie wymagał uwzględnienia odmiennych procesów technologicznych, jakości ścieków, wymogów sanitarnych i rytmu produkcji. Rozwiązanie dotyczące zielonej infrastruktury miejskiej może zostać zastosowane w kolejnej gminie, ale inne warunki glebowe, opadowe i przestrzenne będą wymagały dostosowania projektu.
Ekspercko zaplanowana replikacja powinna więc rozróżniać elementy uniwersalne i elementy lokalne. Uniwersalna może być metoda diagnozy, sposób monitorowania lub schemat podejmowania decyzji. Lokalne pozostają parametry techniczne, warunki środowiskowe, zasoby instytucjonalne i oczekiwania użytkowników.
Projekt powinien nie tylko deklarować możliwość powielenia rozwiązania, lecz także przygotować warunki takiego procesu. Może to oznaczać opracowanie dokumentacji technicznej, zestawu wskaźników, instrukcji wdrożeniowej, modelu finansowego, programu szkoleniowego lub procedury oceny gotowości kolejnych organizacji.
Warunkiem trwałości i replikacji jest również właściwy skład partnerstwa. Projekty środowiskowe coraz częściej dotyczą problemów, których nie jest w stanie rozwiązać pojedyncza organizacja. Wymagają połączenia wiedzy naukowej, doświadczenia operacyjnego, znajomości regulacji, dostępu do danych i zdolności angażowania interesariuszy.
Uczelnia lub instytut badawczy może odpowiadać za walidację metod, jakość danych i analizę wyników. Przedsiębiorstwo umożliwia testowanie rozwiązania w rzeczywistych warunkach produkcyjnych. Administracja publiczna wnosi wiedzę o potrzebach lokalnych, otoczeniu prawnym i możliwościach włączenia rezultatów do polityk publicznych. Organizacja pozarządowa może integrować partnerów, prowadzić konsultacje, upowszechniać wyniki i pilnować, aby projekt uwzględniał interes społeczny i środowiskowy.
Partnerstwo nie powinno być jednak budowane wyłącznie na potrzeby wniosku. Każdy podmiot musi posiadać jasno określoną rolę, która wynika z jego rzeczywistych kompetencji i zasobów.
Partner naukowy nie powinien ograniczać się do formalnego patronatu. Jego udział może obejmować weryfikację założeń, projektowanie badań, ocenę jakości danych oraz interpretację rezultatów. Przedsiębiorstwo nie powinno pełnić wyłącznie funkcji odbiorcy, lecz aktywnie uczestniczyć w pilotażu, dostarczać dane i oceniać wykonalność rozwiązania. Administracja powinna być zaangażowana w taki sposób, aby wyniki projektu mogły zostać wykorzystane w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Organizacja społeczna może natomiast dbać o przejrzystość, dostępność rezultatów oraz komunikację z grupami, których dotyczą skutki projektu.
Dobrym przykładem potrzeby takiej współpracy są projekty adaptacyjne. Uczelnia może opracować model ryzyka klimatycznego, samorząd wskazać obszary najbardziej narażone, przedsiębiorstwo dostarczyć technologię retencji lub monitorowania, a organizacja społeczna przeprowadzić konsultacje z mieszkańcami i ocenić społeczną akceptację rozwiązania. Dopiero połączenie tych perspektyw pozwala stworzyć projekt, który jest jednocześnie poprawny naukowo, wykonalny technicznie i akceptowalny społecznie.
Podobna sytuacja występuje w projektach gospodarki o obiegu zamkniętym. Laboratorium może potwierdzić właściwości materiału odzyskanego, ale dopiero producent oceni możliwość jego zastosowania w procesie. Odbiorca musi potwierdzić wymagania jakościowe, administracja może wskazać bariery prawne, a organizacja społeczna zwrócić uwagę na wpływ środowiskowy i ryzyko przenoszenia obciążeń.
Najlepsze projekty LIFE tworzą więc nie tylko pojedyncze technologie lub opracowania, lecz także trwałe relacje pomiędzy podmiotami, które wcześniej działały oddzielnie. Dzięki temu po zakończeniu finansowania pozostaje nie tylko infrastruktura lub dokumentacja, ale również sieć współpracy, kompetencje i zdolność do rozwijania kolejnych inicjatyw.
Z perspektywy Green Industry Foundation program LIFE powinien służyć tworzeniu rozwiązań, które mogą funkcjonować poza ramami projektu. Wymaga to od początku określenia odpowiedzialności, kosztów utrzymania, możliwości skalowania oraz roli poszczególnych partnerów.
O sukcesie projektu nie świadczy wyłącznie to, że wszystkie działania zostały wykonane zgodnie z harmonogramem. Prawdziwym testem jest to, czy po kilku latach rozwiązanie nadal działa, jest wykorzystywane przez kolejne podmioty i prowadzi do rezultatów możliwych do wykazania w danych oraz codziennej praktyce organizacji.